Met alleen talent redt u het niet

podium | 30 sep 2011 | Arjan Hamberg |

Arjan Hamberg

Organisatie-/bedrijfskundig adviseur (extern)

Expertise: Management

De bonuscultuur met de focus op prestatie kent gevaren. Een bedrijf met enkel talenten redt het niet op de lange termijn. Om de concurrentiestrijd aan te gaan heb je ook kennis in huis nodig.

Onderwijs, arbeidsmarkt en economie hangen nauw samen, laat ook de uitgelekte miljoenennota dit jaar zien. De ambitie om het economisch groeivermogen te versterken is volgens het kabinet een product van: ‘goed onderwijs, een sterke rechtstaat, een gunstig fiscaal klimaat, goede prikkels voor het arbeidsaanbod en een goede infrastructuur’.

Voor het onderwijs betekent dit onder andere dat mbo’s, hogescholen en universiteiten via prestatieafspraken over onder meer kwaliteit en benutting van kennis meer prikkels krijgen om te investeren. Dit alles om Nederland uit te rusten voor een positie in de voorhoede van kenniseconomieën.

Focus op excellentie en prestatie

Een focus op excellentie en prestatie is in veel organisaties en binnen het HR-vak al langere tijd een belangrijk onderwerp. De aandacht voor High Performing Organizations, Management Development en performance management getuigen hiervan. HR Analytics gaat daarnaast een steeds grotere rol spelen binnen de HR-discipline, zodat prestaties steeds beter in beeld gebracht kunnen worden.

Naar aanleiding van de miljoenennota krijgt de focus op excellentie en presteren in onderwijs (opnieuw) aandacht. Zo legt een artikel in Trouw uit hoe zwakke leerlingen leiden onder de focus op toppers. Een item van het Jeugdjournaal vertelt de (jeugdige) kijkers dat zij voortaan een verplichte eindtoets voor rekenen en taal moeten maken. Ook de al eerder gelanceerde beloning voor excellente leraren is te vinden in de regeringsplannen voor het komende jaar.

De vraag is waar deze focus op prestatie en excellentie toe leidt, in zowel onderwijs als in organisaties. Onderwijskundige Monique Volman doet onderzoek naar onder andere betekenisvol leren. Haar oratie ‘Kennis van betekenis’ gaat ondermeer in op de risico’s van een prestatiegerichte focus op het onderwijs en op leerlingen. Kort gezegd: door je alleen te richten op toetsen die je prestatie meten, train je ‘gezapige koeien’.

Hoe komt zij tot deze mening? Zou dit ook van toepassing kunnen zijn in organisaties? En wat zijn ‘gezapige koeien’ eigenlijk?

Risico’s van prestatiefocus

Volman schrijft in haar oratie: “Streven naar hogere leerprestaties is een lovenswaardig maar beperkt en zelfs riskant ideaal. Het is beperkt omdat leerprestaties realiseren slechts de buitenkant is van waar onderwijs voor is en wat scholen doen. Het gaat niet alleen om veel weten, maar ook om met die kennis en vaardigheden iets kunnen en willen doen, je daar verantwoordelijk voor voelen.”

Voor talentontwikkeling is volgens Volman meer nodig dan alleen prestaties leveren, namelijk: “zelfvertrouwen, creativiteit, doorzettingsvermogen, zelfstandigheid en nieuwsgierigheid ontwikkelen (…) respect, verantwoordelijkheidsgevoel, bereidheid tot dialoog.”

De risico’s van een eenzijdige focus op prestaties zijn volgens Volman:

• Minder aandacht voor de andere aspecten van talentontwikkeling die moeilijk te toetsen zijn;
• Meer leertijd voor de vakken die getoetst worden (Nederlands, Engels en Wiskunde). Hierdoor blijft er minder tijd over voor vakken als cultuur en geschiedenis die “zelfstandige geesten [kweken] die niet kritiekloos meehobbelen met de massa”;
• Grotere kans op strategisch gedrag, zoals trainen voor de cito-toets. Hierdoor leren de leerlingen een kunstje dat ze niet echt beheersen en niet kunnen toepassen in het echte leven.

Prestatiefocus in organisaties

Als HR-professional herken ik deze risico’s ook in organisaties. Hoe vaak sturen organisaties niet op de resultaten van allerlei testen zonder te kijken naar de bijdrage aan innovatie en creativiteit in organisatie. Sterker nog, echte creativiteit maakt een manager bang, blijkt uit recent sociologisch onderzoek.

Bovendien blijkt de meetlat voor prestaties in sommige organisaties een onwrikbaar gegeven te zijn. Een duidelijk voorbeeld is het gebruik van de gausscurve in de beoordelingssystematiek. Ook als een medewerker een topprestatie heeft geleverd, kan hij of zij een ‘normale beoordeling’ krijgen, omdat er al voldoende toppers zijn. Wat dit doet met de motivatie van de betreffende medewerker hoef ik je vast niet uit te leggen. Ook de bonuscultuur waarbinnen de beste presteerders de meeste sterren, de hoogste rang en (dus) de hoogste bonus krijgt is een voorbeeld strategisch gedrag door fixatie op de prestatie.

Betrokkenheid en motivatie

Omdat de leerlingen van vandaag de medewerkers van morgen zijn, is het hoog tijd de beperkingen en risico’s van een focus op prestaties serieus te nemen als HR-professional. Het raakt immers ook aan andere belangrijke HR-thema’s: betrokkenheid (engagement) en motivatie.

Trainen voor een toets en werken voor een bonus levert namelijk betekenisloos werk op. Leerlingen en medewerkers leren een kunstje, maar werken niet aan toepassing in het echte leven. Zij worden ‘gezapige koeien’, die volgens Volman hele nare koeien kunnen worden. “Aan de bovenkant van de hiërarchie de topkoeien, die geleerd hebben vooral gericht te zijn op hun eigen succes. Aan het andere uiterste de gefrustreerde koeien, die het streven naar hoge prestaties niet kunnen bijbenen. Voor leerlingen die laag presteren is het moeilijk het verblijf op school als zinvol te zien. Voor beide groepen geldt: hoe hou je ze betrokken?”

Zo wordt de betrokkenheid en motivatie van medewerkers ondermijnd om op zoek te gaan naar nieuwe oplossingen voor problemen, naar innovatie toepassingen van bestaande kennis.

Prestaties en kennisontwikkeling

Natuurlijk hebben organisaties ook concrete resultaten en tastbare prestaties nodig om haar toegevoegde waarde voor klanten en/of maatschappij te laten zien. Maar er is meer dan prestaties.

Met de uitdagingen waar organisaties voor staan, is het vermogen om ongezochte vondsten en vernieuwende kennistoepassingen te ontdekken cruciaal voor het concurrentievermogen op langere termijn. De weg naar de top van kenniseconomieën is niet alleen geplaveid met prestaties, maar ook met bredere visie op kennisontwikkeling. Een visie waarin de betekenis van kennis in het echte leven centraal staat.

HR-professionals kunnen daaraan een bijdrage leveren door:

• Maatwerk talentontwikkeling waarbij prestaties en kennisontwikkeling van medewerkers hand in hand gaan;
• Stimulering van kennisdeling en samenwerking, zodat kennis betekenis krijgt in de context van de organisatie en kan leiden tot waardevolle innovaties.

Het volgende citaat uit de oratie van Volman kan hierbij een bron van inspiratie en een leidraad voor betekenisvolle toepassing zijn: “Hoge leerprestaties zijn niet voor alle leerlingen haalbaar. Maar de ervaring zelf van betekenis te kunnen zijn, ligt binnen het bereik van alle leerlingen, of ze nu worden opgeleid tot ambachtsman of academica.”

‘Talentmanagement staart zich blind op leiderschap’

03-feb 2012

Door Basti Baroncini

Het talentmanagement binnen organisaties staart zich onterecht blind op het ontwikkelen van leiderschap. Hierdoor zien organisaties andere talentvolle medewerkers over het hoofd en worden kansen niet ten volle benut.

Dat zegt Petra Bezemer, management adviseur van Mercuri Urval.

Organisaties hanteren vaak een verkeerde definitie voor talent. Geleid door opvolgingsvraagstukken is bij de meeste bedrijven talent synoniem geworden voor leiderschap. Hiermee wordt talentmanagement eendimensionaal ingezet als management development tool. Bezemer: ‘Natuurlijk leveren managers toegevoegde waarde aan de onderneming, maar zij zijn niet de enige talenten. Ook onder vakspecialisten lopen talenten rond die verder ontwikkeld kunnen worden. Maar zij worden niet als ‘talent’ geïdentificeerd.’

Oorzaken

Hoe komt dat, dat zij over het hoofd worden gezien? ‘Het ligt voor een deel aan de mensen zelf. Ze spelen zich niet in de kijker en denken dat men wel ziet hoe goed ze het doen. Ook hebben ze soms een verkeerd beeld van de betekenis van talent. Zij gaan er onterecht vanuit dat vooruitgang gebaseerd is op verticale stappen. Daarmee ontzeggen ze zichzelf horizontale en diagonale kansen. Voor een ander deel worden ze er ook niet toe uitgenodigd om een stapje extra te doen. Er zitten zeker leidinggevenden tussen die niet kunnen identificeren wie beter kunnen. Managers die te weinig empathie hebben om de ontwikkelmogelijkheden bij medewerkers te kunnen ontdekken.’
Verder is talentmanagement vaak onterecht onderhevig aan een houdbaarheidsdatum. ‘Bedrijven lijken alleen op zoek te zijn naar talent bij de instroom van jonge high potentials. Hoe dichter de medewerker de veertig nadert, hoe groter de kans is dat hij niet de ruimte krijgt om talenten verder te ontdekken en te ontwikkelen. Dit is een self fulfilling prophecy. Leeftijd heeft niets te maken met de natuurlijke gave om iets goed te kunnen.’

Crisistijd

Juist in crisistijd is het belangrijk om kansen niet te missen, zegt Bezemer. ‘Kijk naar wat je meer met mensen kunt doen. Identificeer eerst de individuen waar het om gaat: wie zijn de echte talenten? En zie vervolgens wat je ze extra kunt bieden om ze een stapje meer te laten zetten. Er zijn genoeg manieren die weinig geld kosten, en wel veel rendement opleveren.’
Hoe je zo’n programma ook noemt en inricht, er zitten in elk geval een paar elementen in: ‘Training, opleiding, coaching en een nieuwe uitdaging. Er wordt mijns inziens te veel gekeken naar kennis, terwijl die pas effectief wordt wanneer je ook vaardigheden en gedrag ontwikkelt.

Werkgevers onderschatten behoefte aan loopbaanadvies

Door: Mariel Hovemann | redactie HRpraktijk | 09 februari 2012

85 procent van alle professionals in Nederland is van mening dat hun potentieel en talenten beter benut worden met goed loopbaanadvies. Werkgevers onderschatten de mogelijkheden door te weinig aandacht aan goed loopbaanadvies voor hun werknemers te geven aldus beroepsvereniging Noloc.

Uit het onderzoek onder 890 werkgevers en werknemers in Nederland blijkt dat 40 procent van de professionals liever niet wil werken voor een werkgever die geen loopbaanadvies aanbiedt.

Loopbaanadviseur en tandarts

Ruim de helft van alle werknemers is van mening dat een werkgever zijn personeel om de drie jaar een gesprek met een loopbaanprofessional zou moeten aanbieden. Bovendien verwacht men dat het over vijf jaar net zo normaal is om te praten met een loopbaanadviseur als naar de tandarts gaan.

Niet tevreden

Op dit moment echter blijkt dat nog geen derde van de werknemers van mening is dat de werkgever het beste uit hen haalt. Met name mensen die nog nooit bij een loopbaanadviseur zijn geweest denken niet na over het verloop van hun carrière (meer dan de helft). En slechts iets meer dan de helft van alle werknemers is tevreden over de loopbaan die zij tot dusverre volgen. Er is dus nog altijd een grote groep werknemers die nog nooit in contact zijn geweest met een loopbaanadviseur en eigenlijk niet tevreden zijn over hun huidige baan.

Keuzes maken

De mensen die de ervaring met een loopbaanadviseur hebben zijn daar heel tevreden over: 85 procent van alle werknemers is van mening dat hun potentieel en talenten beter benut worden met goed loopbaanadvies. En nog eens driekwart geeft aan dat loopbaanadvies de werktevredenheid verhoogt. Verder geeft ruim de helft aan dat goed loopbaanadvies onmisbaar is om goede keuzes te maken tijdens je carrière.

De ethologie van Leiderschap

26-05-2008 | Wat kunnen we leren uit leiderschapsgedrag van dieren?

Ik ben een fan van Frans de Waal. U kent hem waarschijnlijk wel. De Nederlandse primatoloog, in eerste instantie beroemd geworden om zijn nauwkeurige en gedetailleerde observaties van de chimpanseekolonie in Burgers Dierenpark in Arnhem. Hij is sindsdien al weer jarenlang werkzaam in de Verenigde Staten als een onbetwiste wereldautoriteit op zijn terrein, het gedrag van dieren – de ethologie – , in het bijzonder onze evolutionair naaste verwanten: de apen. 

Drie redenen voor mijn fan-zijn: De Waal laat zien hoe nauwkeurige gedragsobservaties ons veel verrassende zaken kunnen leren waar je anders letterlijk zo overheen kijkt. Verder laat hij zien dat de manier waarop met name chimpansees macht uitoefenen, zich verzoenen, coalities sluiten en in het algemeen met leiderschap omgaan niet zo veel verschilt van hoe wij mensen dat doen. En tenslotte – niet in het minst – hij maakt in uiterst toegankelijke boeken het grote publiek deelgenoot van zijn bevindingen, tezamen met een afgewogen oordeel over wat daarvan relevant is voor het menselijke reilen en zeilen. 
Onlangs is een proefschrift verschenen van Joost van der Weide waarin verslag wordt gedaan van gedetailleerde video-observaties van het gedrag van middenmanagers. Laat ik het maar op voorhand zeggen. De zorgvuldigheid van de gedane video-observaties is een echte etholoog waardig, daar is vanuit mijn lekenoptiek in dit opzicht niet veel op af te dingen. Ik kan echter op basis van dit onderzoek nog onvoldoende beoordelen welke extra informatie de methode van video-observatie kan opleveren boven wat we ook via meer bestaande methoden al weten of nader te weten kunnen komen. De onderzochte groep is daarvoor te klein en te specifiek geweest, en de gegevensverwerking naar mijn smaak nog te weinig onderscheiden van hoe we dat klassiek doen. Ik laat, alvorens dat toe te lichten, eerst enkele overwegingen rond onderzoek naar leiderschap de revue passeren, waartoe lezing van het boek mij aanleiding gaf.
 
Waarom kijkt De Waal de hele dag naar apen om iets van leiderschapsgedrag te weten te komen? Er lopen toch genoeg andere apen rond die dat zelf al de hele dag zien. Maar ja, apen kunnen niet praten en kunnen dat dan ook niet tegen De Waal vertellen. Dus dan maar urenlang op een krukje met een verrekijker – de voorganger van de videocamera met zoomlens – , er zit niet veel anders op. Waarom zou je dat ook zo doen wanneer je het gedrag van menselijke leiders wilt bestuderen? Van der Weide geeft daarop het volgende antwoord. Zonder uitgebreide argumentatie stelt hij onomwonden dat tot nu toe het hele leiderschapsonderzoek voornamelijk leiderschapsstijlen heeft onderzocht en niet leiderschapsgedrag, wat leiders doen dus. Bovendien gebeurt dat onderzoek bijna altijd met vragenlijsten en die brengen volgens hem voor het merendeel louter percepties en meningen in beeld. De leiderschapsliteratuur is volumineus, en ik ben de eerste om te vinden dat daar ook veel kaf tussen het koren zit. Maar je getuigt van een stevige pretentie als je de relevantie van die literatuur voor leiderschap in echte organisaties sterk relativeert ten gunste van een alternatief: video-observaties, een middel dat veel onderzoeksproblemen in dit opzicht kan oplossen. Van der Weide uit die pretentie weliswaar– op een flink aantal plaatsen in het boek verspreid – maar maakt hem naar mijn oordeel niet echt overtuigend waar. Zo wordt het onderscheid tussen leiderschapsstijlen en leiderschapsgedrag niet geëxpliciteerd, en de a-priori stelling dat vragenlijsten nauwelijks informatie over gedrag geven maar in hoofdzaak percepties en meningen, is schromelijk overdreven. Het navolgende illustreert dat.
 
Als ik wil weten wat iemands gemiddelde frequentie van een aantal voor hem typische gedragingen is – dat heet persoonlijkheid dan wel, let op, diens modale gedragsstijl – dan kan ik hem natuurlijk onder 24-uurs observatie zetten, maar geen psycholoog die dat doet. Nee, die gebruikt een goede vragenlijst met gedragsgeneralisaties – van het soort: “ruimt zijn bureau op” – en vraagt daarover een oordeel van een observator die de persoon in kwestie vaak en in verschillende situaties ziet. In het geval van een persoonlijkheidsvragenlijst: de persoon zelf. In hoeverre de scores daarop naar feitelijk gedrag verwijzen is een methodologische en empirische kwestie. En dat gaat dus heel goed bij goede in gedrag geformuleerde vragenlijsten, daar is een berg aan methodologisch goed doortimmerde literatuur over. Dat gegevens op basis van beoordeling door anderen hoofdzakelijk percepties en meningen bevatten is eveneens een onjuiste generalisatie. Met name het combineren van meer beoordelaars is daarop het adequate antwoord. Een populaire televisiecompetitie als “Idols” wordt niet voor niets vaak gewonnen door artiesten in spe die echt iets voorstellen. 
In methodologisch opzicht geldt voor vragenlijsten in leiderschapsonderzoek hetzelfde als voor persoonlijkheidsvragenlijsten. Ook hier veel kaf tussen het koren maar lijsten die in goede gedragstermen geformuleerd zijn doen dan ook in het algemeen echt heel behoorlijk de job waarvoor ze bedoeld zijn.

Maar laten we eens aannemen dat video-observatie echt een alternatief is dat meer relevante informatie voor de praktijk van leiderschap oplevert dan de klassieke benadering van vragenlijsten en beoordelaars. Dan maakt het onderzoek van Van der Weide ons daarover inhoudelijk slechts in beperkte mate wijzer. De gegevensbasis die hij verschaft is te smal voor generaliserende conclusies in dat opzicht. Het onderzoek beperkt zich tot een kleine groep middenmanagers, slechts 25 personen, verdeeld over private en publieke organisaties. Bovendien zijn het alleen managers die door hun eigen omgeving als “effectief” beoordeeld zijn, zodat het in dit onderzoek niet mogelijk is gebleken hen te vergelijken met minder effectieve soortgenoten.
 
Wat leren we dan wel van dit onderzoek? Het biedt een zorgvuldige beschrijving van de manier waarop je met een videocamera betrouwbaar in kaart kunt brengen wat managers nu echt in gesprekken met medewerkers doen. Het is een schoolvoorbeeld van een zorgvuldige methodologie. Voor wie wil weten hoe je dat netjes doet: aanbevolen literatuur. Voorshands is het daarom eerder een methodisch proefschrift dan een inhoudelijk. 

Waar gaat leiderschapsgedrag over? Kort gezegd: dingen gedaan krijgen door anderen. In de leiderschapsliteratuur worden dan vaak twee termen gebruikt: transactioneel – zakelijk afspraken maken over het te leveren resultaat en wat daar tegenover staat – versus transformationeel – beschreven met termen als inspireren, motiveren en intellectueel uitdagen. Voor het onderzoek naar het gedrag van middenmanagers heeft Van der Weide de uitgebreide literatuur daarover samengevat in een door hem zelf ontwikkeld nieuw observatiemodel, het zogenaamde 3S-model: Supporting, Steering, Self-defending. Ieder van deze drie categorieën heeft hij vervolgens onderverdeeld in een groot aantal goed te observeren gedragscategorieën. 
Het blijkt dat hij met zijn video-observatiemodel betrouwbaar de gedragingen van de door hem geobserveerde managers in die categorieën kan laten beoordelen. Dat pleit voor de waarde van video-observatie als aanvullende methode. Maar heb je daar die methode ook echt voor nodig? Zijn observatiecategorieën zijn uiteindelijk eigenlijk standaard klassieke beoordelingsschalen (“naar ideeën vragen”, “luisteren”, “eigen positie beschermen” e.d.). Die kun je ook rustig in vragenlijsten gieten en dan – net als bij het beoordelen van persoonlijkheid – aan meerdere beoordelaars voorleggen en hun scores middelen. In feite heeft Van der Weide dat ook gedaan om de kwaliteit van zijn 3S-model te checken. En dat bleek te werken. Dezelfde informatie derhalve op basis van meer gegevens die met aanzienlijk minder tijdsinvestering verzameld kunnen worden.

Samenvattend levert het boek dan ook in inhoudelijk opzicht voorshands een bescheiden bijdrage aan onze kennisvermeerdering over de achtergrond en effectiviteit van leiderschapsgedrag. Voor een meer robuuste bijdrage is de gegevensbasis te smal. De grote verdienste van het boek is echter dat het een goed uitgewerkte methodologie voor video-observatie van leiderschapsgedrag presenteert. En dat is zeker lezenswaardig voor iemand die de aanbeveling van de auteur voor vervolgonderzoek van leiderschap vanuit een ethologisch perspectief wil oppakken. Zo iemand zou dan moeten aantonen dat video-observatie onvervangbaar is om nieuwe gegevens over effectief leiderschap te verzamelen, in het bijzonder gegevens waar we met beoordelingen en vragenlijsten niet achter kunnen komen. Het boek van Van der Weide biedt daartoe veel suggesties waarop kan worden voortgebouwd, maar is voor die conclusie zelf nog een onvoldoende basis.

Nico Smid
 (Gids voor personeelsmanagement, jaargang 87 nr. 1 januari 2008)