Het leervermogen van leiders

10-02-2009 | Zijn topmanagers wel competent om optimaal te functioneren?

Door Dr. N. Smid
Psycholoog en consultant to the firm bij PiCompany.

Incompetenties
Veel topmanagers beschikken paradoxaal genoeg niet over de competenties die ze nodig hebben om hun werk optimaal uit te voeren. Daarbij maken hun persoonlijkheidskenmerken het hen vaak onmogelijk om de benodigde vaardigheden aan te leren of om serieus naar feedback te luisteren. Het zijn de ontnuchterende conclusies uit het proefschrift van Jeroen Seegers over leren en leiderschap.

Onlangs las ik het boek De Prooi van Jeroen Smit over de teloorgang van ons ‘nationaal instituut’ ABN Amro. Dat die teloorgang alweer deels door de actualiteit is ingehaald via nationalisatie van de kortstondige nieuwe eigenaar Fortis, doet aan de basale boodschap van het boek niets af. Een overmaat aan ambitie, arrogantie en besluiteloosheid verlamde volgens de auteur het leiderschap van de bank. Het is onthutsend om te lezen hoe, in discussies over strategische beslissingen, persoonlijke conflicten en botsende ego’s van topleiders steeds meer een centrale rol gingen spelen ten koste van de belangen van klanten en aandeelhouders. Falend leiderschap dus. Hoe heeft het zo ver kunnen komen?

Hoofdrol voor persoonlijkheid
Het lijkt op het eerste gezicht te gemakkelijk om het fiasco rond de overname van ABN Amro te verklaren uit de hebzucht en machtswellust van het gros van de desbetreffende bestuurders – een typering die na het uitbreken van de kredietcrisis veelvuldig in de populaire pers te lezen viel. Toch is het moeilijk om dat beeld van de ‘graaier’ zomaar van je af te zetten na het lezen van het recente proefschrift Leiders leren van Jeroen Seegers. De promovendus beschrijft daarin de resultaten van een onderzoek naar de voorwaarden waaronder topleiders in een organisatie zichzelf kunnen verbeteren in een aantal leiderschapscompetenties die op topniveau nodig zijn voor succes.
Uit het proefschrift blijkt dat er nogal wat voor nodig is om leiders in topposities die cruciale competenties te laten aanleren. Veruit de belangrijkste eis dat is dat ze er de juiste persoonlijkheid voor bezitten. Vervolgens moeten ze natuurlijk de gelegenheid tot leren krijgen, en die gelegenheid moet ook een beetje passen bij de voorkeursleerstijl van de leider in kwestie. Maar dat laatste is van secundair belang: persoonlijkheid speelt de hoofdrol. Tja, en aan persoonlijkheid valt maar in heel beperkte mate te wrikken. Daar kun je dus beter op selecteren in plaats van in te zetten op ontwikkeling achteraf.
Het onderzoek van Seegers lijkt te suggereren dat een voorwaarde voor topleiders om ontvankelijk te zijn voor leerervaringen, een weliswaar dominante persoonlijkheid is die echter als het ware ‘geremd’ wordt door sociabiliteit, gewetensvolheid en intellectualiteit. Daarentegen lijkt assertiviteit in combinatie met prikkelbaarheid, gehaastheid en onrust een recept voor resistentie tegen leeractiviteiten en feedback.

Zelfselectie
In de jaren ‘70 en ‘80 was selectie op individuele verschillen – en al helemaal als het tests voor intelligentie en persoonlijkheid betrof – niet erg in de gratie. De generatie leiders waar het boek De Prooi over gaat, de babyboomers, maakte juist in die jaren carrière. Bovendien moesten alle hens aan dek, zodat de babyboomers massaal en snel instroomden op de invloedrijke posities die velen van hen nog steeds bezitten (ook al komt de vervanging door de volgende generatie inmiddels op gang).
Kortom, veel te selecteren viel er niet. De zelfselectie moest het werk doen, en dat proces verloopt via het belonen van gedrag en resultaten. In de turbulente wereld die door de informaticarevolutie van de negentiger jaren in een stroomversnelling raakte, draaide het steeds meer om het belonen van resultaten op korte termijn; mislukkingen betekenden doorgaans het einde van de loopbaan omhoog. Dit alles leidde ertoe dat assertiviteit, gehaastheid en onrust, in combinatie met gevoeligheid voor beloning op korte termijn en de neiging op zeker te spelen, de bepalende karaktereigenschappen werden voor een succesvolle carrière. Seegers laat zien dat managers met zo’n profiel het meest resistent zijn tegen verbetering van leiderschapscompetenties. Jeroen Smit beschrijft waar dat toe kan leiden.

Niet makkelijk, wel relevant
Voor het verbeteren van leiderschap in de toekomst is dus een goede en gedegen selectie op persoonlijkheid en intelligentie aan het begin van de carrière van potentiële leidinggevenden veruit de meest renderende investering. Maar dat is een langetermijnstrategie die ons niet veel verder brengt bij het op korte termijn verbeteren van minder ontwikkelde leiderschapscompetenties bij huidige leidinggevenden. En ook daar is natuurlijk best wat aan te doen, ook bij een managementgeneratie waarbinnen zelfselectieprocessen hebben plaats gevonden als hierboven geschetst. Wie wil weten hoe dat systematisch en verantwoord kan, vindt in het proefschrift van Seegers veel relevante informatie.
Seegers is een van de Nederlandse founding fathers van de assessment-technologie binnen de HRM-praktijk. Het zal dan ook niet verbazen dat zijn proefschrift uitgebreid verslag doet van een jarenlang onderzoek naar de ontwikkeling van leiderschapscompetenties bij een aantal topmanagers met behulp van assessment-technologie in zogenaamde development centers, assessment-centers waarin niet de selectie maar juist de ontwikkeling van deelnemers centraal staat. Vanaf de eerste pagina merk je dat hier een vakman aan het woord is die niet alleen zijn gereedschapskist goed gebruikt, maar ook een lange en gevarieerde ervaring heeft in het coachen van topmanagers met behulp van dat gereedschap. Hij heeft daarbij niet de gemakkelijkste doelgroep gekozen, maar wel een zeer relevante: de beslissers met invloed.

Drietrapsraket
Seegers is zijn onderzoek gestart met een belangrijke observatie uit zijn eigen brede praktijk: in de follow up van development centers blijkt dat topmanagers doorgaans maar een heel beperkte effectiviteit ondervinden als het gaat om het leren van de feedback daaruit. Hij vraagt zich dan ook af hoe topmanagers het meest effectief kunnen leren, gegeven de beperkingen binnen hun rol. Cursussen kosten tijd die je niet hebt, de relevantie van de informatie daarin voor de hoeveelheid dagelijkse beslissingen die je moet nemen lijkt gering, en bovendien is experimenteren met nieuw gedrag in de top van een onderneming een riskant avontuur.
Seegers is de uitdaging aangegaan deze vraag toch te onderzoeken, en zijn proefschrift is het resultaat. Het onderzoek waarvan hij verslag doet is geheel ingebed in een concreet leiderschapsontwikkelingsprogramma in een grote internationaal opererende organisatie. Zo’n veertig topmanagers vulden aan het begin van het traject een persoonlijkheidsvragenlijst in en deden mee aan een 360-graden feedback enquête. Deze assessment was de eerste trap van een door Seegers gedefinieerde ‘drietrapsraket van leren’. De tweede trap was challenge, een indringende confrontatie met de assessmentresultaten door de assessment adviseur, de derde was support op de werkplek in het realiseren van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Zo’n drie jaar later werd bij vijfentwintig van de veertig managers het onderzoek herhaald, en vulden ze tevens vragenlijsten in met betrekking tot hun leerstijl en hun leermogelijkheden op het werk.
Voor- en nameting heeft Seegers vervolgens met elkaar vergeleken om te zien of op de belangrijke leiderschapscompetenties verbetering had plaats gevonden. Hij heeft dat zowel gedaan door uitgebreid de individuele scores van een aantal typische cases van ‘leerders’ en ‘niet-leerders’ met elkaar te vergelijken – hij noemt dit de ‘idiografische’ methode – alsook door die gegevens af te zetten tegen de gemiddelde scores over de gehele groep. Binnen de beperkingen van de onderzoekssetting heeft hij dat zorgvuldig en systematisch gedaan. Het voert te ver om dat hier te bespreken maar geïnteresseerden kunnen in het proefschrift lezen hoe je dit vakmatig doet.

Weglopen voor feedback
Als gezegd, persoonlijke leerstijl en het gebruik van leermogelijkheden bleken eigenlijk alleen een serieuze bijdrage aan verbetering van leiderschapscompetenties te leveren bij diegenen die er door hun persoonlijkheid toch al ontvankelijk voor waren. Daarbij betrof het hier een groep met een gemiddelde leeftijd van zo’n 50 jaar, dus waarschijnlijk aan dezelfde zelfselectiemechanismen onderhevig als hierboven beschreven. Dat er niettemin toch sprake kon zijn van ‘leren’ komt enerzijds door de systematiek en anderzijds door de persoonlijke professionaliteit van de assessment-adviseur waardoor de deelnemers niet weg konden lopen voor concrete feedback over ontwikkelingspunten. Het is daarbij tekenend dat de meeste van de vijftien deelnemers die niet meer aan de nameting hebben meegedaan, naar het oordeel van Seegers degenen waren die ook het minst gevoelig waren voor zelfreflectie. Om te kunnen leren – ongeacht of je daarvoor een meer of minder geschikte persoonlijkheid hebt – is in elk geval vereist dat je een niet te ontwijken feedback krijgt over wat er nog geleerd moet worden. In lijn met mijn eigen praktische ervaring op dit gebied laat ook Seegers zien dat systematische feedback met behulp van de door hem ingezette instrumenten daar een uitstekend middel voor is.
Voor het overige is het proefschrift veel meer dan alleen een onderzoeksverslag. Het onderzoek vormt slechts de kern waaromheen bredere hoofdstukken gegroepeerd zijn die plezierige en toegankelijke literatuur vormt voor iedereen die wil weten welke empirische kennis er bestaat over leiderschapscompetenties en de ontwikkeling daarvan bij topleiders. Voor wie de relatie daarvan met de concrete onderzoeksresultaten van Seegers wil lezen, is het eindhoofdstuk met discussie en aanbevelingen een goed onafhankelijk te lezen startpunt.

Observeren en evalueren
Over het algemeen wordt er in de context van HRM over leiderschap erg veel en gevarieerd, maar weinig empirisch onderbouwd geschreven. Het proefschrift van Seegers is daarop een gunstige uitzondering. Concreet en systematisch gedrag observeren en evalueren levert feitelijke informatie op waar je je maar beter op kunt verlaten. Want feiten storen zich niet aan opvattingen. Opvattingen over de leerbaarheid van leiderschapscompetenties dienen – mede op basis van de resultaten van Seegers – rekening te houden met de feitelijke bevinding dat ook leiders beter kunnen leren te worden wie ze zijn dan tegen de stroom in te proberen om competenties te ontwikkelen die minder bij ze passen. Vanzelfsprekend is goede initiële selectie de koninklijke weg, maar gerichte feedback helpt niet alleen geschikte leiders verder vooruit maar helpt ook de minder geschikten om verantwoord en geaccepteerd ten halve te keren in plaats van ten hele te dwalen.

Dr. N. Smid
Psycholoog en consultant to the firm bij PiCompany.